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役員報酬の決め方セミナー

これは、私が前勤務先で社長に役員報酬のアップを迫ったときの発言です。
当時、人事制度の構築が終わって社員のモデル賃金をつくったところ、管理職層の社員の賃金が50万円に到達することが明確になりました。経営者もそれを見て「いいねえ」と嬉しそうに微笑んでいました。
ところが、当時の社長の役員報酬も50万円。決して高い金額ではないものの、当時の役員報酬として世間相場に相応しい金額です。しかしもし近い将来、50万円をもらえるまでに成長した部長が、経営者から取締役の就任を依頼されたらどうでしょうか。そのときの役員報酬が50万円以下。ならば当然、「社員のままでいい」ということになります。

責任に見合うだけの役員報酬がないのであれば、その就任依頼を受けることはほとんどないと言っていいでしょう。仕方のないことです。
ところが経営者は、部長が今の賃金と役員報酬が変わらないという理由で取締役就任を辞退していたと知ると、落胆どころの話ではありません。せっかく部長にまで育て上げた社員を冷たい目で見るようになります。
「報酬額が増えないからと辞退するならすればいいよ。もう絶対に取締役になどしない」。
部長も社長から冷たい目で見られていることに気づかないはずはありません。段々と心が離れていき、やがて会社さえ離れてしまう可能性があります。これは特別な事例ではありません。
報酬額だけで取締役への就任を検討してほしくない気持ちはわかります。しかし社員の目線から見たら、役員報酬の金額は１つの目標なのです。
私の懇願に、前勤務先の社長はしぶしぶ自分の役員報酬を上げることを了承しました。経営者は自分のことだけで考えてはいけないのです。そこに働くすべての社員が、社長の報酬を１つの目標とすることを忘れてはいけません。
そして金額以上に、もっと大切なことがあります。

しばしば、会社の業績が大きく向上することがあります。これは、決して社員の成長の賜物ではありません。社員の成長は「徐々に」だからです。
ではなぜ会社の業績が大きく変動するか。それは、経営者、トップの仕事の仕方に大きく影響を受けているのです。そして、会社の業績に大きく影響を与える仕事をしているのですから、役員報酬は毎年必ず変動させなければなりません。毎年毎年「年収１千万円」というような決め方は問題ありです。
役員報酬を会社の業績に合わせて変動させることによって、経営者自らが業績の最終責任を持っていることを明らかにする必要があります。業績が厳しければ役員報酬は少ないでしょう。その一方で業績が良ければ役員報酬は増やすべきなのです。
もちろん、期中で変動させることはできません。税法に則って、後で税務署から指摘を受けないような変動のさせ方をすることが必要です。
さらには、中小企業に共通の問題があります。社員を一気に取締役に就任させることを考える経営者が多すぎるのです。取締役の賞与は当然、税法上損金算入にはなりません。なおかつ役員報酬の金額を期中に変動させることは不可能です。つまり、管理職まで成長した社員をすぐに取締役に就任させてはいけないのです。
「それでは優秀な管理職の次の目標、昇進はどうしたらいいのでしょうか？」
ベストな方法があります。「役員」と言いながら、身分はあくまでも使用人。報酬を変動させても税法上全く問題なし。賞与も通常の従業員と同じように変動させることができる。そんな方法があるのです。それが、執行役員という制度です。
この制度は大手企業の制度だと思っている経営者が多いようです。しかし、

この制度を構築し、社内に発表することは、とてもインパクトがあります。
これからいろんなことを経験して学びながら、いつかはこの制度に到達することができるでしょう。しかし今、そのアイデアに時間をかけることはできません。しかも、もっとも良い役員報酬の決め方がすでにあるのです。それを知って短い時間で習得していただき、従業員の人事制度とともに運用してください。
あなたの後継者が、役員報酬の決め方を見て嬉しそうな顔をする。そして同時に気持ちを引き締める。そんな後継者を育てるための仕組みです。
あなただけではなく、今後50年も100年も続くあなたの会社にとって最も大切な「決め方」。それが役員報酬の決め方なのです。
今回は、過去において相談が多かった特に重要と考えられる次のテーマに取り組みます。

• 社員の成長給表を活用した役員報酬の簡単な決め方
• 経営者も幹部も管理者も社員も全員納得する役員報酬の決定方式とは
• 経営者の役員報酬を高くすべき３つの理由とは
• 取締役を評価する内容・基準とは
• 業績を役員報酬に反映させる２つの方法とは
• 役員報酬に連動させるベストな業績の種類とは
• 役員報酬の中で業績に連動させる割合は最大何割なのか
• 社長と専務と常務と平取締役の報酬の適正な差とはどのくらいか
• 使用人兼務役員報酬と執行役員報酬の適正な差とは
• 執行役員報酬と部長賃金の適正な差とは
• 役員報酬総額の決定時に考慮すべき６つの要素とは
• 執行役員の報酬を決める成長シートの中身とは
• 執行役員の昇給を決める２つの手順とは
• 管理職の次の成長目標は執行役員とすべき３つの理由
• 兼務役員の使用人分と役員分の適正な割合と実行可能な割合の違い
• 役員報酬と役員賞与の比率と今後の賞与の支給方法
• 役員報酬の合法的な変動の方法とは
• 役員報酬を決定する最強の経営指標（労働分配率）の活用方法とは
• 規模別に推移する労働分配率の中の役員報酬の割合
• 社員と会社の両方に良い役員報酬の決め方とは

社員が楽しみながら仕事をし、成長していく人事制度づくりに取り組んでいただきました。その人事制度の中の一つである賃金制度は運用を始めて２～３年後に空気になります。とても大切なのに関心がなくなるのです。会社が成長し自分も成長したら賃金が間違いなく増えるということがわかれば、気にしなくても済むからです。 賃金制度が空気になった組織から、いつの日か取締役を目指す社員が生まれます。そして将来、代表取締役として組織を率いる人財へと成長するでしょう。 そのときの報酬がその責務に相応しいものであるかどうか、これはとても大切なことです。もちろん各自が判断することになるでしょうが、その情報がオープンにされていなければなりません。人事制度の運用が始まったら、次は遅れずに役員報酬の規程を構築することが望まれます。 この役員報酬のセミナーを受講してもらうことによって、この今までの問題、そしてこれから発生する役員報酬に対する問題一切をすべて解決してもらいたいと考えています。これによって、組織全構成員の報酬制度が完了することになります。 お気づきの経営者は多いと思いますが、この役員報酬の決定方法は、従業員の賃金決定よりも組織的には重要です。それにもかかわらず、問題が発生してから手を打つことになることが圧倒的に多いのです。人事制度の構築と比べたら、５分の１程度の労力・時間で完成できます。企業を５０年以上継続して存続発展させることをお考えの方は必ず、このセミナーを受講してください。 検討して頂いた内容をすぐに実践できるように モデル規程を参加者全員にご提供します。

社内に発表する時期は先であったとしても、準備が早すぎることはありません。血縁関係のない取締役が１名以上いる会社は、その準備を１日も早く行ってください。
社員の成長が取締役まで可視化できたときに初めて、社員は自分の目指すべき最終ゴールが分かり、成長力が最大限に発揮されます。これは、経営課題の中でも優先されるべき人事テーマです。そのことに気がついたらすぐにお申し込みください。
組織上必要な人事制度はこの役員報酬制度の完成で終了です。これにより、今まで以上に高い成長を見ざす社員が増えてくることに驚かれるでしょう。これは私の経験則です。役員報酬の決め方セミナーで現在の、そして将来の問題を解決してください。
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